Риск менеджмент на производственном предприятии. Реальная практика

В информационном пространстве сегодня существует огромное количество литературы по риск-менеджменту, бытует мнение, что его необходимо внедрять, а те компании, у которых есть лишние ресурсы, с энтузиазмом внедряют разнообразные методики риск-менеджмента.

Зачем же нужен риск-менеджмент современному среднему российскому производственному предприятию? Какие задачи он может решить на практике?

Финансовые задачи риск-менеджмента

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятия существует регулярная практика планирования денежных потоков и разработка тактики привлечения источников финансирования.

Используемый большинством предприятий процесс планирования подразумевает формирование плана в рамках одного событийного сценария: наиболее вероятный объем продаж и производства, цен, постоянных затрат. Назовем его базовым сценарием.

Однако наиболее вероятный сценарий в реальности существует наряду с высоковероятными сценариями. Менеджменту предприятия известно, что в планируемом периоде могут произойти различные высоковероятные события, которые обычно происходят, или которые в этом периоде обещает внешняя среда.

Регулярно происходящие отклонения от базового сценария:

• логистические сбои при отгрузке продукции;
• аварии и внеплановые простои технологического оборудования;
• задержки в поставке оборудования, отклонения в сроках монтажа и актирования выручки подрядчику;
• экологические штрафы.

Возможные нерегулярные отклонения конкретного периода:

• уход с рынка крупного покупателя (например, Трансаэро);
• крупные ценовые колебания в связи с новыми санкциями;
• отклонения по срокам при проведении капитального ремонта или реконструкции технологического оборудования;
• появление нового рынка сбыта и разработка нового продукта.

Перечисленные примеры отклонений от базового сценария приводят к значительным изменениям в движениях денежных средств и могут привести к кассовым разрывам.

Таким образом, для предприятий, которые зависят от внешних источников финансирования, критически важно планировать свою работу с учетом описанных отклонений – рисков.

Технически такое планирование реализуется путем формирования нескольких сценариев финансового плана и определения по каждому из них критических точек принятия решения о финансировании.

Оценку сценариев, имеющих регулярный характер целесообразно проводить на основе статистики по эффектам от таких рисков в предыдущие периоды. Оценка уникальных рисков конкретного периода, как правило, проводится на основе экспертной оценки. Следует учитывать, что оказывают влияние на свободный денежный поток и требуют принятия срочных управленческих решений, как правило, только риски, оценка ущерба которых больше 5% от годовой выручки предприятия. Таким образом, для сценарного планирования необходимо определить критерий существенности, работающий для конкретного предприятия, и не тратить ресурсы экономического подразделения на расчет множества мелких сценариев.

Список крупных рисков требует принятия осознанного решения по управлению риском: выбор стратегии принятия риска, предотвращения или минимизации последствий.

После выбора стратегии разрабатывается перечень мероприятий в соответствии с выбранной стратегией: по предотвращению или минимизации последствий. Мероприятия не должны носить формальный характер и заключаться в выполнении регулярных процедур и повышении уровня стандартных контролей. Мероприятия должны быть конкретными, иметь конкретных ответственных исполнителей, сроки и бюджет.

Рассмотрим кейс

Имеем производственное предприятие, осуществляющее непрерывный производственный процесс и имеющее трехгодичный цикл капитальных ремонтов. На предприятии в плановом году предстоит капитальный ремонт. Время проведения ремонта определяется по срокам истечения разрешительной документации Ростехнадзора по технологическому оборудованию – май 2018.

Во время проведения экспертизы состояния оборудования в ноябре 2017 отделом технического надзора предприятия выявлена значительная коррозия на теплообменниках основной технологической установки и определен высоковероятный риск аварийного останова в 1 квартале 2018.

Таким образом, установка может не добежать до ремонта с высокой вероятностью.

1 квартал - период высокого спроса на продукцию предприятия.

Этот риск известен отделу технического надзора предприятия. Для того, чтобы у экономистов предприятия была возможность узнать об этом риске, разработать рисковый сценарий действий и включить его в бизнес-план, экономисты должны включить в процесс бизнес-планирования хотя бы одну-две риск-сессии.

Риск-сессия проводится в форме совещания с участием основных производственных и технических специалистов, которые обладают информацией о возможных рисковых событиях: технолог, энергетик, механик, метролог, специалист по промышленной безопасности.

Для того, чтобы от риск-сессии был толк, (по нашему опыту) необходимо собрать не более 6 человек среднего звена производственного менеджмента и задать им конкретные вопросы по возможным событиям. Безусловно, для того, чтобы задавать правильные и конкретные вопросы, экономисты должны наработать соответствующие технические компетенции. Такой подход очень прост и не учитывает имеющиеся мировые методологии риск-менеджмента, однако он доступен для внедрения на любом предприятии, и приносит значительную дополнительную информацию менеджменту.

Итак, на предприятии проведена риск-сессия, и риск останова в 1 квартале 2018 выявлен в ходе свободной дискуссии.

Так как 1 квартал – это период большого спроса, принята стратегия принятия риска и минимизации возможных последствий. Необходимо разработать план мероприятий.

Пример плохого плана, который нам доводилось видеть по аналогичному риску при формальном подходе к сценарному планированию:

• провести дополнительную экспертизу промышленной безопасности объекта;
• постоянная проверка состояния оборудования персоналом установки;
• усилить контроль за исполнением технологического регламента;
• качественный капитальный ремонт технологического оборудования, трубопроводов, зданий, сооружений, электрооборудования, контрольно-измерительных приборов;
• привлечение сторонней организации для оказания консультационных услуг при производстве капитального ремонта установок.

Пример хорошего плана, который может по-настоящему снизить убытки предприятия:

• провести накопление полуфабрикатов установки к 1 кварталу 2018 г. для переработки при возможном аварийном останове;
• установка байпасов оборудования;
• закупка страхового запаса запчастей по оборудованию, находящемуся по риском.

Сформированный перечень мероприятий должен иметь ответственных исполнителей и на них должен быть выделен бюджет. По риску должен быть определен его владелец – менеджер высшего звена, который должен иметь КПЭ по управлению данным риском, и от выполнения КПЭ должен зависеть его годовой бонус. При таких условиях практика показывает, предприятиям удается значительно снижать потери от негативных событий.

Формирование перечня рисков и сценариев финансового плана при последовательном подходе порождает продуктивную дискуссию на предприятии, приводит к разработке программы мероприятий по каждому риску и к росту эффективности бизнеса. С работой над перечнем крупных рисков и сопровождением дискуссии отлично справляются экономические подразделения тех российских предприятий, где внедрено подобное сценарное планирование.

Внедрение описанного процесса и простой методики планирования не требует дополнительных ресурсов и специальной квалификации экономистов, и является более-менее распространенным явлением в России.

Задачи управления жизненным циклом оборудования

Сегодня в России риск-менеджмент применяется для решения задачи управления жизненным циклом оборудования только в крупных холдинговых структурах, которые обладают ресурсами для закупки услуг по внедрению мировых методологий. На рынке существует и внедряется различное программное обеспечение. Как правило, это проекты с высокой трудоемкостью, требующие набора дополнительного персонала, внедрения дорогостоящих баз данных и моделей.

При этом существующие методики (RBI, RCM, FMEA, HAZOP, HAZID) описаны в международных стандартах и отечественном ГОСТе, и находятся в открытом доступе. Но к сожалению, наш ГОСТ Р ИСО 31000:2010 при ближайшем рассмотрении не дает конкретной и детальной информации по практическому применению методик риск-анализа и может быть применен в реально жизни только как каталог методик.

Однако очевидно, что поиск дополнительной экономической эффективности в производственном процессе рано или поздно приведет и крупный, и мелкий бизнес к основе – к единице технологического оборудования.

Для крупного и мелкого бизнеса привлечение консультантов и покупка дорогих программных продуктов скорее всего не будет покрыта потенциальной добавочной стоимостью от повышения эффективности управления жизненным циклом оборудования. Потому что выгоды по такому проекту всегда будут носить очень вероятностный характер: насколько возможно снизить количество отказов при внедрении системы? Насколько можно увеличить межремонтный пробег? Эти выгоды эфемерны по сравнению с суммой конкретных затрат на консалтеров.

Однако на предприятии целесообразно формирование собственной группы экспертов по риск-анализу и развитие собственной упрощенной методики, основанной на рабочих общемировых подходах. В реализации одного из таких проектов нам довелось участвовать на одном из российских производственных предприятий.

Изначально задачей проекта являлось управление риском внеплановых простоев технологических установок. Опыт показывал, что существует две главные причины внеплановых простоев: сбои в работе оборудования и ошибки персонала.

Для управления сбоями в работе оборудования было решено разработать собственную локальную методику на основе методики HAZOP. Забегая вперед, эта часть проекта прошла успешно: породила практику регулярного комплексного анализа работы оборудования, привела к эффективному межфункциональному диалогу технарей и помогла предотвратить реальные отказы.

Вопрос управления ошибками персонала до сих пор решается традиционным обучением, разработкой детальных технических регламентов и депремированием.  И результаты всех этих мероприятий минимальны.

Каким же получился наш фьжн-HAZOP, и как его использовать на предприятии?

Фьюжн-HAZOP – это метод анализа цепочки производственного оборудования, который заключается в следующем:

1. Определите периметр анализа – технологический комплекс, на котором происходит единый производственный процесс. Например, процесс переработки определенного вида сырья. Например, процесс будет включать нагрев сырья, переработку, охлаждение продукта, передачу на следующий передел. Тогда периметром будет конкретный перечень оборудования, обеспечивающий эти процессы: компрессор 1 на входе, трубопровод 1, печь, емкость для нагрева сырья, трубопровод 2 и компрессор 2, емкость для обеспечения химического процесса, теплообменник, компрессор 3;
2. Определите потоки в рамках периметра. В нашем примере это поток сырья, поток топлива для печи, поток воды в теплообменнике;
3. Определите по каждой единице оборудования количественные показатели: давление на выходе, давление на выбросе, температура и т.д.;
4. Определите нормативные значения показателей. Соберите статистику по значениям показателей за период 6-12 месяцев;

Первые 4 пункта – это подготовительная работа, которую должен выполнить лидер по риск-анализу. В разных источниках эту роль называют председателем или координатором риск-сессии. Однако принципиально лишь одно: у процесса риск-анализа должен быть лидер или владелец, он должен обеспечить подготовку к анализу, сопровождение процесса анализа и агрегацию полученных данных.

1. Соберите совещание для проведения риск-сессии. В совещании должны принять участие технические специалисты уровня менеджмента среднего звена, с максимально широкими компетенциями и зоной ответственности и известные вам местные эксперты (такие есть на каждом предприятии — неформальные лидеры и генераторы идей или всезнающие старожилы): механик технолог, энергетик, метролог. Подготовьте для совещания материалы из первых 4х пунктов в понятных таблицах;
2. На совещании необходимо под руководством координатора последовательно обсудить по каждому потоку каждую единицу оборудования и показатели по оборудованию, выполняя простой алгоритм. По каждому показателю необходимо ответить на вопросы: что будет, если он отклонится ниже/выше нормы, что будет, если поток в этом месте прекратится. Все обсуждение необходимо конспектировать и очень строго управлять дискуссией. При недостаточном управлении дискуссией обсуждение на первом же агрегате гарантированно скатывается в вакханалию;
3. Нормально, если такое совещание займет 1,5-2 часа. Нормально, если на один технологический комплекс понадобится 2-3 таких совещания;
4. В результате по каждой единице оборудования будут выявлены риски. По каждому риску необходимо определить вероятность его реализации экспертным методом и оценить вероятный ущерб расчетным или экспертным методом. В результате вы получите таблицу – длинный перечень рисков;
5. Далее длинный перечень рисков необходимо сократить. Для этого его надо ранжировать по ущербу и вероятности возникновения риска и совместно с менеджментом принять решение о стратегии управления риском – по предотвращению или принятию и минимизации последствий. Риски, которые решено принять, можно отсечь, и в результате получить короткий перечень рисков;
6. По короткому перечню рисков целесообразно разработать мероприятия по управлению: по каждому мероприятию определить ответственных, выделить бюджет на их реализацию.

Надо признать, что описанная работа довольно объемна, и требует вовлечения широкого круга специалистов и значительного количества времени. Тем не менее, кроме рисков в качестве побочного эффекта в процессе анализа выявляется перечень идей по оптимизации производственного процесса.

В нашем случае в ходе риск-сессий назрело решение о переходе с парового отопления установки на подогрев с использованием природного газа, что значительно снижает потери энергии – был реализован масштабный инвестиционный проект.

Также в результате риск-сессии был запланирован ремонт теплообменников со значительной коррозией сверх лимита в бизнес-плане. Потому что появилось железное обоснование потребности в таком ремонте. Зачастую технические специалисты во время процесса бюджетирования не могут обосновать затраты на внеплановый ремонт из-за отсутствия предметной дискуссии о конкретном оборудовании. И в результате производство сталкивается с авариями. В нашем случае коррозия на теплообменниках неминуемо привела бы к пропуску и простою в плановом году.

Наш опыт показывает, что на среднем производственном предприятии внедрение риск-менеджмента для целей управления жизненным циклом оборудования:

1. возможно с использованием только внутренних человеческих ресурсов предприятия и без покупки дорого консалтинга;
2. приносит экономический эффект. 

Эксперты консалтинговой группы «Апхилл»

Консалтинговая группа «Апхилл» — это центр независимой экспертизы и оценки стоимости любых объектов (жилой и коммерческой недвижимости, бизнеса и ценных бумаг, нематериальных активов, активов и оборудования, инвестиционных и девелоперских проектов) для любых целей. Компания «Апхилл» производит оценку не только для физических и юридических лиц, но и для суда, и следственных органов.

О компании

Консалтинговая группа «Апхилл» работает на рынке оценочных услуг более 8 лет и на данный момент сотрудничает более чем со 150 российскими и зарубежными банками, а отчеты об оценке компании «Апхилл» принимают все банки РФ. Команда экспертов-оценщиков консалтинговой группы обладает многолетним опытом работы и сотнями успешно проведенных оценок и экспертиз.

По данным 2017 года Консалтинговая группа «Апхилл» входит в список крупнейших оценочных компаний России и не первый год попадает в рейтинг «Эксперт РА» (с 2013 года занимает высокие позиции). А по итогам 2016 года «Апхилл» получил 55 место в рэнкинге крупнейших организаций, работающих на российском рынке оценочных услуг и 65-е место в рейтинге делового потенциала оценочных организаций России.

Коллектив компании принимает активное участие в различных профессиональных форумах, площадках для широкой аудитории и круглых столах в области финансов, банковской и управленческой деятельности, является постоянным спикером и экспертом в СМИ.

Офисы компании расположены в Москве и Санкт-Петербурге. Штат центрального отделения (г. Москва) на данный момент составляет 27 человек, подразделения в Санкт-Петербурге — 13 сотрудников. Оценка имущества, независимо от наличия представительства компании в городе, производится по всей территории России.