С учетом нынешних рыночных реалий сложно переосмыслить выражение «хорошо продающий менеджер является двигателем роста всей компании». Исходя из этого, недостаточно просто поставить задачу по поиску и привлечению таких ценных специалистов к себе в команду, но также не менее важной установкой является удержание таких сотрудник от стремительно развивающегося «выгорания».
В данном контексте можно привести аналогию с конными скачками, где издревле эталоном и знаком качества считались арабские скакуны, по резвости и скорости, превосходящие все остальные породы. Однако, их недостатком было отсутствие выносливости, присущей рабочей породе, и, таким образом, основной задачей было не допустить «выгорания звездного скакуна» и его последующего схода с дистанции.
Как же компании сберечь своих «звездных скакунов», стабильно и неустанно бьющих рекорды продаж? Как своевременно выявить симптомы нарастающего «выгорания»? Как дать сотруднику понять, что пора делать остановку, пока она не превратилась в вынужденную?
Лучшие представители отдела продажа по натуре своей являются максималистами и, в большинстве своем, руководствуются принципом «всё либо ничего». Сюда мы относим и самые высокие бонусы по продажам, и самых платежеспособных клиентов, и более привилегированный компенсационный пакет, а также не стоит забывать и о более широком диапазоне обязанностей, которые воспринимаются сотрудниками-лидерами в качестве дополнительной зоны роста и возможностью выйти на передовую в общей иерархии сотрудников.
Однако, в определенный момент желание такого специалиста поспеть везде и всюду, охватить необъятное выливается в то, что на 6-9 месяц такой интенсивной работы в высококонкурентной среде у большинства сотрудников наблюдаются резкий спад в трудоспособности, появляется раздражительность, безучастность к общим инициативам. Как следствие, возникают сложности в общении с коллегами и непосредственными руководителями, а также наблюдается «просадка» по планам продаж.
На фоне данной проблемы можно выделить две категории мер, которые способны помочь специалисту: превентивные и корректирующие.
Превентивные меры, как правило, принимаются на стадии зарождения симптомов «выгорания». Они направлены на устранение первопричины, а не купировании уже сформировавшейся проблемы. На данном этапе маловероятно, что менеджер самостоятельно сможет разобраться и достоверно выявить необходимые симптомы.
Одной из превентивных мер является сведение к минимуму рутинной и монотонной работы, выполняемой менеджером. Важно, чтобы его ресурс расходовался преимущественно в плоскости продаж. В средних и крупных компаниях, ценные специалисты по продажам, стабильно выполняющие и перевыполняющие свои плановые показатели имеют право запросить себе ассистента в подмогу. Данной политики придерживаются компании, которые таким образом пытаются поощрить своих менеджеров и оптимизировать их работу.
Как правило, ассистенты ведут всю операционную часть сделок отдельно взятого менеджера, занимаются оформлением ценовых предложений, ведут CRM, выстраивают коммуникацию с субподрядчиками и партнерами. На «продавце» остается только профильный функционал – продажи клиентам.
Второй превентивной мерой может служить пересмотр планов. В существующих реалиях, когда рынки постепенно исчерпывают привычные возможности для роста, когда клиентов на всех не хватает, когда регулярно приходится понижать маржинальность товаров и услуг для сохранения текущих клиентов, галопирующее увеличение планов продаж для работодателя может сыграть злую шутку. Планы продаж должны устанавливаться осмысленно на основе прозрачных воронок продаж и имеющегося потенциала по клиентам с коррекцией на возможности отдельно взятого менеджера. Это очень тонкая работа, ответственность за которую несет, как правило, либо руководитель отдела продаж, либо коммерческий директор.
Немаловажная роль возложена на HR-специалиста, который должен выполнять функцию, так называемого, «барометра» в коллективе. Необходимо постоянно отслеживать психоэмоциональное состояние сотрудника, степень его напряженности. С этой целью HR-специалист в конце каждого месяца может проводить двусторонние беседы с менеджерами. Они помогут определить хватит ли «арабского скакуна» на следующий заезд или нужно, все-таки, делать перерыв, и совместно с руководителями соответствующих подразделений пытаться внести больше креативной составляющей в рутинный процесс продаж.
Когда «выгорание» специалиста становится свершившимся фактом, единственное, что может предотвратить неминуемый его уход из компании, это грамотно и последовательно принимаемые корректирующие меры. К их числу можно отнести предоставление длительного отпуска, например, в сфере консалтинга особо продуктивные сотрудники могут брать несколько дополнительных недель оплачиваемого отпуска в год. В качестве другой корректирующей меры можно временно «перебросить» таких сотрудников на смежный фронт работ. Некоторые компании могут временно или на постоянную основу переводить своих специалистов из отделов по активному привлечению клиентов в отделы по работе с текущими клиентами, где работа не предполагает слишком большой степени стресса.
В заключение также необходимо упомянуть о важной роли постоянного обучения и развития у специалистов по продажам качественно новых навыков. К таким навыкам можно отнести: ведение переговоров, самопрезентация, публичные выступления, командная работа, управление, стрессом, рефлексия, логические мышление, делегирование, наставничество и т.д. Данные дисциплины позволяет менеджеру пересмотреть свой карьерный путь и найти новый виток в его развитии.
Автор: Георгий Шамирян, руководитель отдела развития компании "Прифинанс"
