Бытует мнение, что вопрос подбора сотрудников и их последующего закрепления на соответствующих позициях в компании целиком и полностью находится в поле компетенций HR службы либо специалиста по кадрам, если речь идет не о крупных организациях.
С технической точки зрения утверждение является верным, однако, подход и видение данного процесса формируется на более высоком уровне. К нему можно отнести непосредственно собственников компании, которые зачастую также выступают и руководителями в этих структурах.
В самом деле, кто, как не собственник знает насколько важно «сколотить» и развить конкурентоспособную команду единомышленников, нацеленных на бескомпромиссное достижение поставленных задач. Краеугольным камнем в данном вопросе является применение оптимального комплекса мер, которые позволят плавно и максимально эффективно ввести специалиста с определенным набором навыков и умений в планируемую должность.
Если взглянуть на процесс формирования команды через призму собственника бизнеса либо генерального директора, нельзя не затронуть стиль управления PAEI. Эта концепция, в соответствии с которой выделяют 4 типа управленцев, необходимых собственнику бизнеса для создания сильной и конкурентоспособной структуры. Данное видение можно масштабировать и на уровень линейных сотрудников, так как именно из них и получается в дальнейшем один из нижеприведенных типов управленцев.
Первый тип – это, так называемый, «результативщик». Специалисты, подпадающие под данную категорию, во главе своей трудовой деятельности ставят достижение результата, не взирая на обстоятельства. Они прагматичны, решительны, способны четко ранжировать задачи по степени их приоритетности и срочности. Однако, такие люди в меньшей степени склонны к глубокому критическому анализу. Как правило, такого специалиста не требуется долго вводить в курс дела. Руководителю максимально точно необходимо обозначить цель, возможные пути ее достижения, сроки и конечно же критерии оценки при подведении результатов. Как показывает практика, характерный набор качеств «результативщика» не является чем-то, что можно привить и впоследствии развить внутри компании. Такие специалисты изначально высокомотивированы. Им достаточно видеть цель.
Эффективным дополнением в команде для «результатившика» служит «администратор». В большинстве случаев, такой тип сотрудников, является продуктом самой компании. Обусловлено это тем, что на специалиста изначально возлагаются функции по систематизации, и контролю процессов в команде.
«Администратор», в буквальном смысле этого слова, должен понимать «чем дышит» компания. Характерными качествами таких специалистов является методичность и организованность в принятии решений. В качестве примера можно привести финансовых директоров, которые в большой степени соответствуют целевому портрету «администратора», так как постоянно занимаются оптимизацией и перераспределением финансовых ресурсов в более перспективные области. Они опираются на свое линейное мышление, предварительно регламентирую каждый процесс в рамках своей ответственности.
Менеджеры, которые призваны быть идейными вдохновителями в компании, формировать долгосрочную стратегию ее развития и привносить новый энергетический виток в жизнь команды, являются, так называемыми, «предпринимателями». Они, как правило, обладают двумя основными качествами для данной категории специалистов: незаурядными творческими способностями и склонностью к риску. Их проактивная позиция предполагает постоянный поиск конкурентных возможностей, им скучно заниматься рутинными и монотонными процессами. В связи с этим, такие менеджеры постоянно пересматривают приоритеты, бывают зачастую непоследовательны в своих действиях, а также могут не считаться с чужим мнением, будучи убежденными в своей безоговорочной правоте. При развитии таких специалистов самым главным является не подавлять их инициативы, постоянно обсуждать с ними потенциальные возможности роста, показывать им их значимость для команды. При этом собственник бизнеса либо руководитель высшего звена при работе с такими специалистами просто транслирует общую идею, глобальную картину, сам же «предприниматель» должен предложить возможные пути воплощения данных концепций в жизнь.
В рамках контрольных встреч крайне необходимо проводить с такими специалистами критический анализ решений, которые им удалось выработать, отбросить менее перспективные и оставить только те, по которым «Предприниматель» должен акцентированно работать. В противном случае, существует риск распыления всего их «творческого потенциала». Итоги регулярных встреч необходимо всегда фиксировать либо в виде протокола, либо в любой другой форме, где могут быть структурированно отражены договоренности и соответствующие сроки.
Заключительным, но не менее важным звеном в компании являются менеджеры, выполняющие функцию «интеграторов». По сути, это специалисты, создающие комфортную экосистему в коллективе. Они ответственны за внутрикорпоративные связи в компании. Благодаря таким «игрокам» в команде «администраторы», «результативщики» и «предприниматель» могут работать как единое целое, компенсируя недостатки друг друга. «Интеграторы» под влиянием собственников бизнеса создают и служат ярким примером общей системы ценностей и устремлений компании. Ярким примером таких специалистов могут служить HR директора. Для таких личностей характерными качествами являются: высокая степень эмпатии и коммуникативных навыков, неконфликтность, а также стремление выполнять роль буфера на фоне принципиальных разногласий между другими участниками команды. При работе с «интеграторами» собственнику либо управленцу высшего звена необходимо проявить терпение. Задачи должны ставится на среднесрочную либо долгосрочную перспективу. Быстрых решений от таких сотрудников ждать не приходится.
Автор: Георгий Шамирян, руководитель отдела развития юридической компании «Прифинанс»
