Мы живем в очередное тяжелое время
И если многие отрасли постоянно пребывают в этом тяжелом времени, то нефтепереработка в 2016 году попала туда ВНЕЗАПНО. А в тяжелые времена все истерично бросают вальяжные упражнения с эффективностью производства и кидаются сурово сокращать затраты. И как бы мы, все мудрые экономисты, в кулуарах ни закатывали глаза и не говорили: «О, сокращение затрат еще никого не спасало и вообще требует много возни, а выхлоп маленький, да и вообще мы, о божечки, СНИЖАЕМ ПОТРЕБЛЕНИЕ», мы все равно все это делаем. Потому что скорее всего в тяжелые времена просто принято ходить с демонстративно затянутым поясом.
Затраты производственного предприятия состоят из классических частей: сырье, фонд оплаты труда, техобслуживание и ремонт оборудования, прочие услуги и налоги. И на самом деле из всех них управлять (в смысле затягивать пояс) мы способны более-менее значительно только затратами по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. Потому что сырье строго зависит от объёмов производства, и цены на сырье скорее всего биржевые или около того. Чтобы резать фонд оплаты труда, надо иметь железные яйца и совсем уж плевать на ближайшее будущее, потому хороший персонал днем с огнем не сыщешь. Налоги много не наоптимизируешь, да и стыдно перед властями, если ты крупный налогоплательщик. А вот затраты на техобслуживание и ремонт – одна большая загадка. Так как объём их всегда спорен, и ни на одном предприятии под него не найдешь железного основания, если покопаться. А цены на работы – договорные, если понимаете, о чем я.
Поэтому отличная идея в наши несладкие времена заняться оптимизацией управления затратами на ремонт. Это и амбициозная задача на год или два для экономической службы, и прекрасная фактура для того, чтобы всем сплотиться ради совместного труда – и менеджменту, и центрам финансовой ответственности, и экономистам. Это тема для пары докладов в корпоративном центре. Про это можно написать пару методик и ввести тройку процессов. Т.е. прекрасное поле для деятельности многих людей. Ну и способ сократить затраты.
Оптимизировать мы можем только свои будущие затраты, поэтому краеугольным камнем и первым этапом любой оптимизации затрат является их планирование. Катарсисом же оптимизации можно назвать секвестирование плана или по последней моде – раздачу челленджей.
Планирование затрат на обслуживание оборудования
Сегодня нам — экономистам — известны и нами применяются два основных метода планирования затрат: статистический котловой и сметный.
Котловой статистический метод заключается в том, что из известной суммы итого затрат на ремонт прошлого периода мы простым умножением на сценарный коэффициент роста затрат получаем готовый бюджет на ремонт на планируемый год. Данный метод предъявляет минимальные требования к исходным данным и его алгоритм максимально прост. Но этот метод предполагает, что ответственность за обоснованность издержек предприятия во всей своей полноте находится в руках центра финансовой ответственности (в нашем случае это службы главных механика, технолога, метролога и энергетика), при такой низкой детализации исходных данных невозможно установить достойные контроли по бюджету.
Второй метод — сметный, предполагает, что формирование бюджета затрат происходит с самого низа и вверх: на основе экспертной оценки или измерений формируется объём плановых работ для каждой единицы оборудования, стоимость каждой работы оценивается, исходя из базовых цен или норм трудозатрат. Данный метод дает много исходных данных для анализа затрат и аудита действий центра финансовой ответственности и предъявляет значительные требования к базам хранения плановых данных и учету, а также требует значительных трудозатрат по формированию этих данных (чего инженерный персонал старой закалки вообще не умеет).
Для планирования ремонтов на всех известных мне предприятиях используется первый, хотя он иногда и завуалирован под второй. Нельзя спорить с тем, что первый метод работает, и его применение вполне обеспечивает исполнение центром финансовой ответственности своей главной инженерной функции – собственно ремонта. Но опыт показывает, что хороший главный механик далеко не всегда эффективно хозяйствует, а при попытке помочь ему хозяйствовать в его области любой экономист сталкивается с недостатком информации. Поэтому, если перед вами стоит цель оптимизации затрат, и вы не готовы в полной мере оставить центру финансовой ответственности вопрос управления бюджетом, то у вас есть альтернативный путь – обеспечить детальное планирование затрат на ремонт и детальный учет, а также развить в экономической службе компетенцию по анализу этих данных и сделать экономическую службу лидером по оптимизации бюджета.
Как сделать экономическую службу лидером по оптимизации бюджета
Я расскажу, как мы прошли этот путь на одном из российских нефтеперерабатывающих предприятий.
0 этап
Приобретите или выберете лидера оптимизационных процессов в экономической службе, желательно достаточного молодого и инициативного специалиста, но имеющего опыт в вашем бизнесе от двух лет. Как правило, уже на этом этапе возникают проблемы, но низкое качество экономических кадров – это тема отдельной статьи. Я считаю самым важным сразу определиться, что эта работа не будет факультативом для сотрудника, но будет его основной задачей.
1 этап
Необходимо сформулировать целевую модель управления затратами на ремонт, осознать текущую модель на вашем предприятии, потом выделить отклонения от сформулированной целевой модели, оценить свои ресурсы для преодоления этих разрывов и составить план действий.
Целевая модель
Проведите интервью с главным механиком и разберитесь, какое оборудование есть на предприятии и как оно обслуживается. Звучит как строки азбуки, но мой опыт показывает, что рядовые экономисты пренебрегают базовыми инженерными знаниями о своем предприятии. Итак, совместно со своим экономистом-лидером оптимизации и главным механиком исследуйте и опишите виды оборудования и виды его обслуживания на вашем предприятии.
На этом этапе в моем случае, картина была следующая: у нас есть технологическое оборудование, контрольно-измерительные приборы, автоматизированные системы управления производством, энергетическое оборудование, здания и сооружения, дороги и прочее. Это оборудование имеет регламентированные работы по техническому обслуживанию, а также регулярно выявляемые дефекты, по устранению которых инициируется ремонт. А ремонт можно описать набором повторяющихся видов работ.
На основании этой информации я сформулировала следующую целевую модель планирования затрат на ремонт.
Бюджет на ремонт состоит из трех больших разделов: устранение дефектов, регулярное техническое обслуживание, вспомогательные материалы.
Устранение дефектов. Базой для планирования дефектов являются дефектные ведомости по перечню оборудования. Дефектные ведомости составляются на основании регулярных экспертиз. Дефектные ведомости регистрируют имеющиеся дефекты и подтверждаются главным механиком. На основании дефектных ведомостей формируются сметы по ремонту. Этот процесс необходимо вписать в свою бюджетную кампанию. Для обеспечения получения фактических данных в учете необходимо обеспечить упорядоченный и актуальный справочник основных средств, необходимо выделить в учете места возникновения затрат для сбора затрат именно по данному виду ремонта.
Регулярное техническое обслуживание. Базой для планирования является перечень имеющегося оборудования с информацией о необходимом техническом обслуживании (перечень работ, периодичность). В моем примере стоимость работ по техническому обслуживанию нельзя оценить при помощи формирования локально-сметного расчета, так как таких работ нет в применяемых в России справочниках, поэтому было решено провести нормирование трудозатрат по каждому виду оборудования и видам работ. Исходя из объёма оборудования, видов работ и норм трудозатрат, можно оценить полный объём трудозатрат на техническое обслуживание в человеко-часах. Стоимость человеко-часа можно определить несколькими методами: затратным (исходя из калькуляции затрат вашего обслуживающего цеха) или с помощью бенчмаркинга (проведя исследование рынка услуг по обслуживанию или, в нашем случае, организовав тендер на данные работы). Плановые данные следует подвергать анализу и корректировке с учетом факта, для получения фактических данных необходимо обеспечить регулярный и методологически ровный учет затрат в разрезе справочника основных средств и видов ремонта (я решаю этот вопрос с помощью отдельного места возникновения затрат в управленческом учете).
Итак, целевая модель сформулирована. Необходимо детально оценить текущую модель и разработать корректирующие мероприятия.
Текущая модель
Планирование затрат на ремонт на нашем предприятии происходило на первый взгляд очень похоже на целевую модель, а на самом деле так: бюджет принимали как сумму прошлого года, увеличенную на коэффициент инфляции, потом эту сумму частично декомпозировали на сметы по дефектным ведомостям, а остаток называли внеплановыми работами. Факт исполнения по бюджету на ремонт собирался по одной статье в управленческом учете без дополнительных аналитик.
План устранения отклонений
После того, как мы признали отклонения от целевой модели, мы сформулировали план их устранения:
- формирование исходных данных, упорядочивание справочников: актуализация справочника основных средств, создание единого перечня работ, оптимизация статей учета по ремонту; настройка бюджетных и учетных алгоритмов под целевую модель;
- методологические документы: разработка методики планирования и анализа, ее внедрение и популяризация;
- изменение процессов планирования, внедрение оперативного мониторинга исполнения работ с участием экономических служб и передача экономическим службам полномочий по инициированию обсуждения хода освоения бюджета.
2 этап
Реализация плана. В зависимости от вашего предприятия и результата вашего первого этапа вы будете вольны выбрать свой путь реализации. И на этом этапе самой главной проблемой станет квалификация и мотивация персонала. В моем случае инженеры были старой закалки и плохо представляли современную бизнес-реальность. Для реализации нашей стратегии пришлось менять главного механика и нескольких специалистов. К счастью, в наше время на рынке уже появились отличные технические специалисты с экономическим бэкграундом. Экономическая служба должна стать лидером преобразований, поэтому, перед тем как приступить к этим самым преобразованием, убедитесь, что вы уже создали достаточно сильную и незаскучавшую команду.
С начала внедрения описанной целевой модели нам удалось сократить затраты на техническое обслуживание и ремонт по контрольно-измерительным приборам и автоматизированным системам управления производством на 40%. Это впечатляющий результат, который говорит о том, что организационные мероприятия на российских предприятиях имеют огромный потенциал в связи с тем, что еще слишком многие менеджеры не перешли в режим эффективного хозяйствования.
Мы еще только ждем оценки результатов по технологическому оборудованию после закрытия года, и рано говорить об эффекте, но уверена, что мы не будем разочарованы.
Эксперты консалтинговой группы «Апхилл»
Консалтинговая группа «Апхилл» — это центр независимой экспертизы и оценки стоимости любых объектов (жилой и коммерческой недвижимости, бизнеса и ценных бумаг, нематериальных активов, активов и оборудования, инвестиционных и девелоперских проектов) для любых целей. Компания «Апхилл» производит оценку не только для физических и юридических лиц, но и для суда, и следственных органов.
О компании
Консалтинговая группа «Апхилл» работает на рынке оценочных услуг более 8 лет и на данный момент сотрудничает более чем со 150 российскими и зарубежными банками, а отчеты об оценке компании «Апхилл» принимают все банки РФ. Команда экспертов-оценщиков консалтинговой группы обладает многолетним опытом работы и сотнями успешно проведенных оценок и экспертиз.
По данным 2017 года Консалтинговая группа «Апхилл» входит в список крупнейших оценочных компаний России и не первый год попадает в рейтинг «Эксперт РА» (с 2013 года занимает высокие позиции). А по итогам 2016 года «Апхилл» получил 55 место в рэнкинге крупнейших организаций, работающих на российском рынке оценочных услуг и 65-е место в рейтинге делового потенциала оценочных организаций России.
Коллектив компании принимает активное участие в различных профессиональных форумах, площадках для широкой аудитории и круглых столах в области финансов, банковской и управленческой деятельности, является постоянным спикером и экспертом в СМИ.
Офисы компании расположены в Москве и Санкт-Петербурге. Штат центрального отделения (г. Москва) на данный момент составляет 27 человек, подразделения в Санкт-Петербурге — 13 сотрудников. Оценка имущества, независимо от наличия представительства компании в городе, производится по всей территории России.
